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面對嚴峻的電力市場形勢，以及刻不容緩的結構調整和轉型升級內生需求，大唐華銀電力股份有限公司直面生存困局，將改革文章往深里做、往細處做，啃“硬骨頭”、蹚“深水區”。

通過深入實施國企改革三年行動，該公司做實“四能”管理機制，大刀闊斧“破”，統籌謀劃“立”，以更高站位擔當改革之責，以更實舉措彰顯改革之為，以更強合力提升改革之效，向改革要活力、向改革要動力、向改革要效益，本部全面完成83項改革具體任務，基層企業全面完成474項改革具體任務，國企改革三年行動全面高質量收官。

解放思想 推動改革全面加速提效

該公司切實增強改革思維，著力提升改革本領，在“強”字上定目標，在“優”字上找方向，在“活”字上求突破，在“提”字上探新路，打造了一批平臺載體、突破了一批改革項目、形成了一批制度成果。

“強”黨建，完善中國特色現代企業制度。該公司貫徹落實“兩個一以貫之”要求，實現董事長、黨委書記“一肩挑”全覆蓋，深化細化黨建工作要求進章程組織保障，把黨的領導融入公司治理各環節，充分發揮黨委把方向、管大局、促落實的領導作用。先后制定“三個清單”及配套工作規則，全面厘清公司黨委、董事會、經理層三個治理主體及與基層企業間的權責邊界，實現黨的領導與企業治理有機統一，推動“權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡”的治理機制建設邁上新臺階。

“優”項目，貫徹新發展理念加快調整結構。該公司全面發力戰略布局優化調整，確定“立足清潔能源，拓展水儲氣服，優化煤電結構，鞏固支撐地位”的發展思路，搶抓“雙碳”目標下新能源發展機遇。同時，按照“產業化、專業化、集約化”的原則，探索完善新能源管理體制機制，推進基地化新能源項目實體化運營、專業化管理。統一規范新能源生產管理，全面實行“集中監控、少人值守、區域運維、專業檢修”的生產管理模式。

“活”機制，增強市場意識推動市場化改革。該公司深化勞動用工改革，制定出臺“兩個合同管理”兩級制度體系，加快推動勞動用工管理從傳統的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變。經理層“兩書一協議”簽訂率達到100%，員工“兩個合同”簽訂率、全員績效考核覆蓋率均達到100%。改革薪酬分配機制，實行月度年度“雙評級雙掛鉤”；有序推進“三定”，員工公開招聘率達到100%，管理人員競爭上崗比例達到66.55%。

“提”質量，推進混改探索做強做優新路徑。該公司按照國資委和大唐集團公司關于提升央企控股上市公司質量的要求，配合集團公司開展上市公司定位和發展研究。實施新一輪2.5億股非公開增發，募集資本金8.4億元，降低了資產負債率，提升了企業發展能力。研究制定《提高上市公司質量工作方案》和引入戰略投資者方案，探索通過實施國有資產戰略重組、盤活國有存量資產等手段，調整優化國有資產布局和結構，落實國有資產保值增值責任。

“五個更加” 深化改革取得積極成果

該公司深入貫徹黨中央、國務院關于國資國企改革發展決策部署，落實大唐集團公司國企改革三年行動高質量收官推進會議精神，緊緊圍繞“完善中國特色現代企業制度”“推進產業布局優化和結構調整”“積極穩妥推進混合所有制改革”“健全市場化經營機制”四項中心任務，全力推進各項改革工作，用“五個更加”的實績實效回答了“減虧脫困怎么辦”“深化改革怎么干”的問題。

強化“硬考核”手段，考核激勵作用更加凸顯。該公司建立了經理層考核評價機制，“一人一表”設置指標體系，指標差異化率達到100%，不折不扣推進剛性考核、剛性退出，念好了經理層業績考核“緊箍咒”。做實兩個合同管理和全員績效考核，打破薪酬大鍋飯，明確五檔強制分布和剛性掛鉤，基本實現“干好干壞不一樣，干多干少不一樣”。做實月度過程考核，針對本部部門和基層班子建立重點任務、重要事項考核機制，充分發揮了考核實效。

堅定“真退出”決心，選人用人導向更加鮮明。該公司擬定了領導人員能上能下管理辦法等系列制度，明確了“到齡退出”“不適宜擔任現職退出”“考核考察退出”的條件和程序，暢通了領導人員“上下”通道。以領導人員綜合考評、經理層經營業績考核、中層干部綜合考核為抓手，推進管理人員“真退出”。

2022年，管理人員退出率達到10.36%，遠高于央企平均水平。深入實施基層企業“三項制度改革”，組織13家基層企業實施“三改”和“三定”，建立了干部“能上能下”的市場化經營機制。以暢通員工職業“多通道”為抓手，建強專家人才隊伍，做好技術、技能人才“政治待遇”“經濟待遇”雙落實，引導人才多通道發展。

落實“強排序”機制，效益意識更加深入人心。該公司統一組織建立部門業績考核辦法等考核制度，明確五檔強制分布規則，合理拉開了薪酬差距。按月核定、監督基層企業分配情況，推動基層企業收入向一線傾斜，向骨干崗位傾斜。建立了與定員掛鉤的基層企業工資計劃核定機制和與外包外委費用掛鉤的工資計劃增減機制，用薪酬杠桿旗幟鮮明向“慵懶散”和冗員說“不”，倒逼企業減人提效。

明確“雙調整”要求，管理體制機制更加完善。該公司堅持以崗擇人，不斷優化崗位人員結構，人力資源進一步向一線集中。扎實清理規范勞務用工，以先一公司為試點，積極推進員工市場化退出。

突出“市場化”導向，先一市場化改革更加深入。實施完全市場化的薪酬激勵機制，對先一公司黨政正職按利潤總額的1%計提年薪，激發領導人員動力活力。先一內部市場部門、事業部負責人參照經理層成員實施任期制契約化，按業績取酬，憑貢獻保崗，崗位薪酬與業績100%掛鉤。成立新興業務事業部，積極尋找信息技術“新風口”，孵化集團外市場及具有戰略價值的新項目或產品，不斷提升系統外營收占比水平。

事業發展沒有止境，深化改革沒有窮期。

改革三年行動的全面收官不是國企改革的終點，而是一個新的起點。該公司將確保抓改革的決心不變、隊伍不撤、工作不斷、力度不減、持續攻堅，讓全面深化改革積厚成勢、讓企業活力動力源流泉涌。

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